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关于日立 企业社会责任

培养全球型人才

促进全球型人才管理

  日立的目标是成为"在世界竞争中胜出的全球主要企业"。为实现人才和组织的业绩最大化,日立在整个集团积极地推行全球型人才管理战略。
  其中一项就是构建以日立集团的员工(不包括海外的工厂员工)为对象的"全球人才数据库",实现整个集团的人才可视化,把握人力资源分配等宏观经营的相关数据。同时,引进"日立全球等级",用统一的标准评估所有集团公司课长级及以上职位所有职务的价值,进行集团统一的等级划分。为结合事业目标与个人目标,促进事业和个人目标的持续提高与成长,包括日立制作所和部分海外集团公司引进了绩效管理系统,并向更多的公司推广。另外,为支持日立在扩大全球事业时的人才储备,日立还引进全球通用的招聘系统,确保吸引优秀人才、实现招聘业务的效率化和成本的降低。

人才的全球化和全球要员的录用

  为了开拓全球市场,日立加快了日本国内人才的全球化发展步伐。推进以下三大措施,具体为:①录用全球人员;②让青年员工拥有海外工作经验;③实行全球通用的日立经营培训。
  日立在商业全球化的大背景下,积极推动招聘活动以确保事宜的人才的录用,原则上将录用的所有大学、高等专业学校学历的人员均作为引领全球事业开展的"全球要员"。日立希望"全球要员"不仅要具备语言能力,也要具备在生活环境和社会基础与日本完全不同的环境下,大胆开展工作的意志和迎接挑战的觉悟。

主要指标

外籍员工的数量*1变迁(日立制作所)第三者保証

*1
包括技能实习生等签订期限劳动合同的员工

让青年员工拥有海外经历

  日立采取了各种措施,有计划地培养并确保在未来的全球化商务环境下能胜任工作的人才。特别是针对年轻员工,为了培养了解当地文化和生活并能积极应对的人才,日立成立了体验海外业务和生活的项目,参加者不仅学习语言、了解文化上的差异,还在世界各地进行实地考察和实习,与当地人共同解决所在地区的社会问题等等。日立准备了80多个项目,从2011年至今的5年间,共派遣了约4,800名青年员工赴海外实习。2015年开始,项目的重心从语言学习及不同文化体验型转移到了实践型,进一步加快全球化人才的培养。2016年度,日立将继续执行该项措施。

在全球开展管理层培训

  为配合全球型人才管理战略的展开,日立在全球大力推动人才培养项目。
  日立对海外当地法人的表现寄予厚望,注重培养当地人才。从2012年开始,日立每年在新加坡举办促进当地员工晋升高层主管职位的"Global Advanced Program for Leadership Development(GAP-L)"培训活动。2015年,来自世界各地的24名公司领导团队成员参加了该项培训。自2013年度起,日立还实施了以培养管理人员候选人为目的的选拔培训活动"Global Advanced Program for Key Positions(GAP-K))"。2015年度,选拔出的22人在日本和印度参加了为期3个月的培训。这一系列培训的主题是针对日立要跻身全球主要企业,如何通过创造客户价值扩大全球事业,以及培养实现该目标的领军人物。特别是通过GAP-K的实施,参加者实际接触新兴市场,就扩大全球事业的战略进行了讨论,并有对自身进行审视,并再次深刻理解日立集团核心价值观。
  从2014年开始,日立开设了面向一般管理人员和新任管理人员的培训。培训采用全球统一的内容,共有约4,300人接受了培训。今后,日立仍将继续以实现经营战略为目标,配合全球人才管理战略,在全球展开人才培养项目,培养引领企业成长的领导人。

支持职业规划

  每个员工的生存价值和工作价值不尽相同。日立重视每一位员工对工作的含义、意义及价值观的"主观认识",开展了多种支持职业规划的措施。日立不仅希望员工个人最大限度地发挥其能力和创造性,还希望员工个人的成长与组织的成果与壮大相结合,提升企业的价值。日立积极支持促进员工的自我意识,培养员工独立思考和积极行动(个体的自立与自律)的能力,构建在工作中充分发挥员工主观能动性的机制,培养员工的集体认同感和团队精神,提高组织能力和业绩,促进员工的相互理解。

职业规划今后的举措

  日立以成为全球主要企业为目标,面临着如何实现个人和组织业绩最大化的重要课题,日立在尊重个人和多样性的基础上,有效实施了日立全球绩效管理(GPM),珍视员工个性和志向的价值创造。今后的职业规划支援活动将进一步深化个人和组织的交流,加强相互理解,积极展开职业规划支援项目,促进以每一个员工为主体的职业规划,努力构建能让各类人才工作起来充满活力的机制。

实行全球员工调查

  日立从2013年开始,为了掌握员工意识*1的现状,每年都实施全球员工调查"Hitachi Insights"。在2015年9月举办的第3次调查中,日立使用13种语言对全球约21万名员工进行了调查,收回约17万份回复。与前年度的结果相比,13类范畴的所有选项连续两年得到了改善。各级组织讨论了调查结果,认为这是实施改善对策的PDCA循环的成果。今后,日立仍将继续进行改善活动。
  在13类范畴中,和以往的结果一样,"以公司为骄傲"和"上司的管理"的评价很高,"资源和支持"的评价较低。对于"社会创新业务",一方面认为日立致力于成为与社会共同成长的公司值得骄傲,另一方面,也有许多员工认为人手和必要的信息、工具等不甚充足。
  从2014年开始,日立向部门经理层直接发送调查结果,2015年进一步扩大了发送的对象范围,各单位的部长课长通过确认自身团队的调查结果,与成员进行交流,促进具体行动计划的实施。2016年,日立按照中期经营计划,重新修改了调查内容,同时,继续支持各单位的PDCA循环,进一步促进日立整体的员工意识。

*1
员工意识:员工理解公司的战略和措施,认识到各自的工作价值,为了出成果而自发地进行努力的意愿

推动职业规划的工作

  日立认为,进行职业规划的出发点在于工作岗位的"工作"当中。在日常工作中设定目标,为实现目标完成工作,评估和确认其结果,再设定下一个目标,如此反复循环,促进每一个员工的成长,日立将这种循环过程作为"GPM"进行制度化并实施。每年日立都会进行"绩效规划",员工和上司针对短期业务目标进行谈话,员工在上司的指导和支持下完成工作,就完成内容和目标完成度的评估与上司进行面谈,再设定来年的目标。日立希望通过这种GPM循环的反复进行,提升个人的业绩,实现员工的干劲和创造性的进一步发挥,促进个人的成长和组织成果的扩大。同时,与GPM并行,日立还实行了"职业面谈",促进员工与上司就中长期的职业规划进行交流,如希望调动或赴海外工作等。
  此外,日立还开设了职业心理咨询的专门机构"职业咨询室",作为支持职业规划的一部分,帮助员工通过与专业咨询人员的面谈,解决工作、职业、人际关系等的烦恼。

推动进行职业规划研讨会

  日立在进行职业规划的同时,也在开展"职业规划教程",直接支持每一个员工的职业规划。
  其主要项目"日立开发研讨会(H-CDW)"始于2002年,是作为日本国内日立集团全公司措施而实施的。该研讨会以30至39岁的技术人员、主任、研究人员为主,至今为止约有8,600人(截至2016年3月末)参加。员工通过进行自我分析,以"主观认识"为重点加深自我了解,思考自己的前进方向、职业目标和职业发展路径,促进职业规划和能力开发。H-CDW是日立40多年来反复研究和改良的成果,作为企业内部的职业规划项目拥有很高的质量,备受瞩目。
  此外,日立还面向青年员工进行职业教育,针对中老年员工进行应对职业生涯转变的培训,实施适合各年龄断的职业规划项目。

开展"工作探险队"项目

  日立的金融系统部门以新员工为对象,开展了向小学6年级学生介绍金融系统工作内容的"工作探险队项目"。在新员工推进计划进行的过程中,入职4年的青年员工作为团队领导施以援手。新员工们针对各部门推荐的主任级员工,就"留下深刻记忆的好工作"进行采访并制成了宣讲资料。之后,新员工在部长出席的报告会上进一步斟酌发表内容,然后以"工作的美好"为题,向小学生进行宣传。整个项目为期10天。
  新员工在有限的时间内,通过准备让小学生都能理解的宣讲内容,掌握支撑社会基础设施的金融系统最重视的"品质和交货期"的概念,学习企业与客户的关系,并与前辈们构筑良好的关系。担任团队领导的青年员工通过管理新员工体会到了管理的难度,主任级员工也在回顾过往经验的过程中,获得了新的收获。此外,对推荐青年员工和主任级员工的各部署的管理人员来说,也承担着要推荐能胜任者的责任,所以整个组织要进行持续通力合作。
  该项培训活动始于2009年,至今为止已有338名新员工参加,其中,青年员工和主任级员工各有47名。

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