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关于日立 企业社会责任

培养全球型人才

促进全球型人才管理

  日立的目标是成为"IoT时代的创新合作伙伴",为实现人才和组织的业绩最大化,日立在整个集团积极地推行全球型人才管理战略。
  其中一项就是构建以日立集团的员工(不包括海外的工厂员工)为对象的"全球人才数据库",实现整个集团的人才可视化,把握人力资源分配等宏观经营的相关数据。同时,引进"日立全球等级",用统一的标准评估所有集团公司课长级及以上职位所有职务的价值,进行集团统一的等级划分。为结合事业目标与个人目标,促进事业和个人目标的持续提高与成长,包括日立制作所和部分海外集团公司引进了绩效管理系统,并向更多的公司推广。另外,为支持日立在扩大全球事业时的人才储备,日立还引进全球通用的招聘系统,确保吸引优秀人才、实现招聘业务的效率化和成本的降低。

人才的全球化和全球要员的录用

  为了开拓全球市场,日立加快了日本国内人才的全球化发展步伐。推进以下三大措施,具体为:①录用全球人员;②让青年员工拥有海外工作经验;③实行全球通用的日立经营培训。
  日立在商业全球化的大背景下,积极推动招聘活动以确保事宜的人才的录用,原则上将录用的所有大学、高等专业学校学历的人员均作为引领全球事业开展的"全球要员"。日立希望"全球要员"不仅要具备语言能力,也要具备在生活环境和社会基础与日本完全不同的环境下,大胆开展工作的意志和迎接挑战的觉悟。

主要指标

外籍员工的数量*1变迁(日立制作所)第三者保証

*1
包括技能实习生等签订期限劳动合同的员工

让青年员工拥有海外经历

  日立采取了各种措施,有计划地培养并确保在未来的全球化商务环境下能胜任工作的人才。特别是针对年轻员工,为了培养了解当地文化和生活并能积极应对的人才,日立成立了体验海外业务和生活的项目,参加者不仅学习语言、了解文化上的差异,还在世界各地进行实地考察和实习,与当地人共同解决所在地区的社会问题等等。日立准备了80多个项目,从2011年至今的5年间,共派遣了约4,800名青年员工赴海外实习。2015年开始,项目的重心从语言学习及不同文化体验型转移到了实践型,进一步加快全球化人才的培养。2016年度,日立将继续执行该项措施。

在全球开展管理层培训

  为配合全球型人才管理战略的展开,日立在全球大力推动人才培养项目。
  从2015年度起,日立对员工选拔培训内容做了大幅修改,推进以早期培养未来经营管理人员的选拔培训"Global Advanced Program for Key Positions(GAP-K)"。GAP-K的参加者通过3个模块审视自我,在深刻理解日立集团核心价值观和自身使命的基础上,立志为解决事业课题而努力,并向大家表明将与他人共享价值观和对目标的思考,带领其他员工为实现目标而努力的决心。并根据新兴市场的实际情况,讨论全球事业推广战略,思考如何将学习成果应用到自身的事业当中。2016年度,从世界各国选拔的23名员工在日本和印度参加了为期三个月的培训。
  从2012年度起,日立集团每年在新加坡举办"Global Advanced Program for Leadership Development(GAP-L)"。GAP-L以有望晋升高层主管职位的当地员工为主要对象,旨在帮助他们加深对日立集团全球化发展的理解,开发良好的领导能力、精神力和技能。2016年度,来自世界各地的24名领军人物参加了该项培训。
  此外,2014年度起,日立开设了面向一般管理人员和新任管理人员的培训。全球采用相同的培训内容,共有7200人参加了培训。未来,为实现经营战略,推进全球人力资源管理战略的实施,将继续在全球推广人才培养计划,不断为培养能够带动事业发展的领军人物而努力。

支持职业规划

  每个员工的生存价值和工作价值不尽相同。日立重视每一位员工对工作的含义、意义及价值观的"主观认识",开展了多种支持职业规划的措施。日立不仅希望员工个人最大限度地发挥其能力和创造性,还希望员工个人的成长与组织的成果与壮大相结合,提升企业的价值。日立积极支持促进员工的自我意识,培养员工独立思考和积极行动(个体的自立与自律)的能力,构建在工作中充分发挥员工主观能动性的机制,培养员工的集体认同感和团队精神,提高组织能力和业绩,促进员工的相互理解。

职业规划今后的举措

  日立以成为全球主要企业为目标,面临着如何实现个人和组织业绩最大化的重要课题,日立在尊重个人和多样性的基础上,有效实施了日立全球绩效管理(GPM),珍视员工个性和志向的价值创造。今后的职业规划支援活动将进一步深化个人和组织的交流,加强相互理解,积极展开职业规划支援项目,促进以每一个员工为主体的职业规划,努力构建能让各类人才工作起来充满活力的机制。

实行全球员工调查

  日立从2013年开始,为了掌握员工意识*1的现状,每年都实施全球员工调查"Hitachi Insights"。在2016年9月举办的第四次调查中,日立使用14种语言对全球约21万名员工进行了调查,收回约18万份回复。
  2016年度,根据2018中期经营计划对部分调查内容进行了修改,并针对中期经营计划的普及程度和理解程度以及员工对企业文化的理解进行了调查。与上一年度相比,包括中期经营计划指标在内的14个调查项目的评价都有所提高。
  其中,对"我为公司感到自豪"和"团队精神"的评价非常高。由此可以看出,员工对"通过不断发展的社会创新事业,加速同客户的协创,作为'IoT时代创新合作伙伴'致力于全球化发展”的日立充满了自豪感。但继2015年度之后,对"资源和支持"的评价仍然较低。有不少员工感到人手和所需信息、工具不充足,因此,我们将继续推进工作方式改革,积极地引进各种工具,加强沟通。
  与员工朝夕相处的各部门的部长、课长也将确认本团队的调查结果,加强与员工的沟通,继续支持与具体行动计划相关联的PDCA循环管理,以提高日立集团整体的员工意识。

*1
员工意识:员工理解公司的战略和措施,认识到各自的工作价值,为得出成果而自发地进行努力的意愿

推动职业规划的工作

  日立认为,进行职业规划的出发点在于工作岗位的"工作"当中。在日常工作中设定目标,为实现目标完成工作,评估和确认其结果,再设定下一个目标,如此反复循环,促进每一个员工的成长,日立将这种循环过程作为"GPM"进行制度化并实施。每年日立都会进行"绩效规划",员工和上司针对短期业务目标进行谈话,员工在上司的指导和支持下完成工作,就完成内容和目标完成度的评估与上司进行面谈,再设定来年的目标。日立希望通过这种GPM循环的反复进行,提升个人的业绩,实现员工的干劲和创造性的进一步发挥,促进个人的成长和组织成果的扩大。同时,与GPM并行,日立还实行了"职业面谈",促进员工与上司就中长期的职业规划进行交流,如希望调动或赴海外工作等。
  此外,日立还开设了职业心理咨询的专门机构"职业咨询室",作为支持职业规划的一部分,帮助员工通过与专业咨询人员的面谈,解决工作、职业、人际关系等的烦恼。

推动进行职业规划研讨会

  日立在进行职业规划的同时,也在开展"职业规划教程",直接支持每一个员工的职业规划。
  其主要项目"日立开发研讨会(H-CDW)"始于2002年,是作为日本国内日立集团全公司措施而实施的。该研讨会以30至39岁的技术人员、主任、研究人员为主,至今为止约有8,600人(截至2016年3月末)参加。员工通过进行自我分析,以"主观认识"为重点加深自我了解,思考自己的前进方向、职业目标和职业发展路径,促进职业规划和能力开发。H-CDW是日立40多年来反复研究和改良的成果,作为企业内部的职业规划项目拥有很高的质量,备受瞩目。
  此外,日立还面向青年员工进行职业教育,针对中老年员工进行应对职业生涯转变的培训,实施适合各年龄断的职业规划项目。

开展"工作探险队"项目

  日立的金融系统部门以新员工为对象,开展了向小学6年级学生介绍金融系统工作内容的"工作探险队项目"。在新员工推进计划进行的过程中,入职4年的青年员工作为团队领导施以援手。新员工们针对各部门推荐的主任级员工,就"留下深刻记忆的好工作"进行采访并制成了宣讲资料。之后,新员工在部长出席的报告会上进一步斟酌发表内容,然后以"工作的美好"为题,向小学生进行宣传。整个项目为期10天。
  新员工在有限的时间内,通过准备让小学生都能理解的宣讲内容,掌握支撑社会基础设施的金融系统最重视的"品质和交货期"的概念,学习企业与客户的关系,并与前辈们构筑良好的关系。担任团队领导的青年员工通过管理新员工体会到了管理的难度,主任级员工也在回顾过往经验的过程中,获得了新的收获。此外,对推荐青年员工和主任级员工的各部署的管理人员来说,也承担着要推荐能胜任者的责任,所以整个组织要进行持续通力合作。
  该项培训活动始于2009年,至今为止已有338名新员工参加,其中,青年员工和主任级员工各有47名。

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